腾讯是如何做到规范化的

01

如何实现业务产品化

那么，这样的“标准可复制化的业务”要具体怎么落地呢？

这里举一个很经典的案例：腾讯。

在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理 和产品小组成员（说法有点夸张，有腾讯人员对此表示只有压力，没有权利和资金）。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，那么业务产品化是什么意思呢？

就是将公司所有的产品全部分为以下几个步骤：调研一调研市场上好的游戏，确定游戏数据与原型；跟踪一跟踪选好的游戏发展前景与数据分析；报告一根据调研和数据分析出具可行性操作方案；上会一上下级，项目组讨论该项目的方案与未来回报收益；决策一确定开始执行，拨款；建组一组建项目小组，分工，明细责权力；动工一建立开始工作流程与标准, 以及完成周期；优化一上线优化，调整，跟进市场反馈；上市一大面积推广。

我们所熟知的“王者荣耀”游戏，就是经过这样的一个过程，一步步成就了今天的商业帝国，而这个王者荣耀的项目组就在成都，而非大家所熟知的腾讯深圳总部，而微信这个产品同样也是经过这样的产品化流程上线的。

02

事业部制架构如何适应新业务模式

在践行了产品化基础后，腾讯实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上盈利能力最强的公司之一。

03

腾讯内部员工考核机制设置

腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。（现在已改为年度考核）

腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计， 根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、 客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和产品改善建议。

一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业带来预期或超过预期的效果。